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前言 員工的幹勁其實靠金錢決定

第一章 爛制度也好過沒制度
1.管理獎懲制度哪有完美的?不適用再修正
2.「我不滿意公司的制度」「好,那你來改」
3.能區隔差別才叫公平,人人同獎最不公平
4.加班越少,考績越好

第二章 待遇公平等於打擊努力者——依實績分職級
1.基本薪資1  我把薪資分四部分,談薪給職不為難
2.基本薪資2  想加薪?得滿足三條件
3.基本薪資3  表現好卻不受主管重用?另給機會
4.基本薪資4  就算被降職,努力拿A就回復原職
5.基本薪資5  基本薪資按表執行,按表考績給特別待遇
6.群組獎金1  願意挑戰的人,先加薪一級
7.群組獎金2  主管很少去工作現場?不給主管津貼

第三章 獎金切忌公平均分!看半年績效區分獎金差距
1.獎金1  分組比績效,然後各組內爭排名
2.獎金2  獎金給太多,新人會離職
3.獎金3  業績不是一切。看他做事過程、他認同公司嗎?
4.獎金4  針對「做過的事」做評價,而非針對個人
5.獎金5  獎金不是你勞力的回報,是公司賺錢的分享
6.獎金6  獎金全給老婆的人,很難出人頭地
7.其他津貼1家庭津貼  員工應該計較年收入,而非每月薪水
8.其他津貼2家庭津貼  薪水怎麼給,主管幹部會穩定?
9.其他津貼3戒菸津貼  用戒菸津貼逼迫員工健康,我不擇手段
10.其他津貼4安全駕駛津貼  花一點駕駛津貼,換員工最大安全
11.其他津貼5特別津貼  各式各樣津貼,拉攏員工的心
12.讓員工自己算十年後的薪水
竅門  別家公司這樣學我——照套就行了

第四章 人員定期調動,給優秀的人安定,是害他
1.人員輪調,是預防虧損、培養人才特效藥
2.表現越優異,越該頻繁調動
3.調動的時機:好下手的鴨子復仇記
4.職銜大方給,但要有讓人降職的勇氣
5.能幹的人和能力差的,切勿放同一組

第五章 好主管,必須對部屬偏心
1.每月面談一次,十分鐘就好
2.表現?給他七分鐘,讓他自己說
3.對那些主動舉手的人,你得偏心
4.主管偏心,總經理該怎麼辦?
5.別指望退休金,但從不逼老同事退休

前言

員工的幹勁其實靠金錢決定(節錄)

武藏野股份有限公司(DUSKIN事業/經營支援事業)在2000年及2010年,兩度獲得日本經營品質獎(由日本公益財團法人日本生產性本部所創設的企業表彰制度)。

第一次挑戰日本經營品質獎,是在1997年,但當時這家公司卻是眾所周知的「黃昏企業」。

在全部16位主管中,以正式員工身分錄取的,僅有2位。另外的14位,一開始都是打工的約聘人員或是工讀生。以學歷來說,大學畢業的只有2位,有2位經理及課長甚至只有國中畢業。剩下的10位都是程度「接近中學畢業的高中畢業生」。

更加上,16位主管中,有5個人曾經是飆車族。X先生曾經以「超越世代的傳說特攻隊長」這個稱號聲名大噪,是一個「這輩子都不可能乖乖騎乘普通合法機車」的強者,甚至有一位還是曾經統管三多摩地區全區的太妹。

他們的強項不過就是「騎車」。也有些職員進入公司的理由更是因為喜歡騎車。而讓這些過去曾是飆車族的員工感到「比黑社會還可怕」的,就是身為總經理的我。由此就能窺見我們公司的程度是怎麼樣了吧。

經營支援事業本部的久木野厚則經理,是任職21年的員工。他說他來武藏野面試時,對於公司的狀況感到不可思議。原因是:

「這間公司明明是做清潔相關事業的,但是卻髒得讓人驚訝。」

「在公司大門邊,聚集了5、6個員工在抽菸。」

「每一個人的頭髮都剃了花紋(代表叛逆)」等等。這些外表看起來像不良少年的員工裡,也包含了現在的董事西野與一。

既然決定要挑戰日本經營品質獎,就必須改變沒有任何策略的黃昏企業。於是,我思考了兩件事。一個是傾注心力於員工教育。因此我著手編製經營計畫書並整理環境,努力整合員工的價值觀。

經營計畫書是以數字、預訂日程等形式,明文規範公司營運方針的規則書。如果員工不知道該怎麼做才好的時候,經營計畫書就是他們的指標。

我認為經營企業、管理員工時,不能忽視人類心理,因為人的本性本來就不願意做麻煩的事,不想做沒有好處的事。

因此,總經理的工作,就是制訂出就算是麻煩、沒有任何好處,也必須要徹底執行的規則;而將這些規則,完整的彙集在一本手冊上,這就是經營計畫書。

此外,公司是一個不允許個人耍任性的地方,因為企業經營和打棒球一樣都是打團體戰,員工就像是球員。球賽中不能允許球員因為今天不舒服,所以接不到球等理由而偷懶;當然也無法允許從巨人隊被挖角到阪神隊的選手,因為不喜歡直條紋的制服,所以要穿巨人隊的制服上場比賽。因為,這些選手們都有必須遵守的規則及義務。

因為不能容許個人耍任性,因此,明文條列公司規定的經營計畫書,就相當重要。

我做的另外一件事,就是整備環境:「整理」及「具備」方便工作的環境。

我們公司將每天早上的環境掃除(整理、整頓)稱為整備環境。沒有人可以例外,也沒有一天可以休息。因為我們規定員工,必須整理、整頓職場。

為了要讓這些不管曾經是飆車族、或是大學畢業的員工,只要是在同一個職場,就要一律平等,所以便透過掃除這件事,整合員工的感情。

加上掃除是做了就能看到成果的事,藉由這樣的行動,可以讓員工實際感受到「即使是我這樣的人,只要願意做,就能做出成果」。

正確的說,員工的幹勁要「用錢買」

我著手的另一件事,是重新審核員工的績效評估制度。

以前不管我喊了幾次加油,就算說破嘴,武藏野的員工也不為所動。例如,當我命令他們執行某件事,員工雖然表面上說好,但是他們口中的「好」,並不代表會去做。此時員工回應好,只是代表「我聽到了」,但並不一定會去做。

那麼,應該怎麼做,才能讓員工實際行動?

就是用「錢」引誘他們。

不怕誤會的說,員工的幹勁其實是靠金錢決定。員工最關心的是:「努力完成交辦的任務後,能拿到多少錢。」

「等你完成這件事,我就給你1000日圓。」

「如果你不做這件事,你的獎金就會減少。」

「如果你只能做出這樣的業績,我也只能調升你這麼多的薪水。」

就像這樣,只要制定好規則(績效評估基準),公司的員工就會因為「想要錢」這樣的動機,就算面對討厭、沒有辦法、覺得麻煩的工作,仍然全力以赴、努力完成。這就是人類的心理。

過去的武藏野公司,打工人員領的獎金比正式員工多,也因此,許多優秀的兼職人員都不願意成為公司的正式職員。就算我們想要從優秀的約聘人員中挑選,還是沒有辦法。

於是,我為了挑出正式員工,就讓正職職員去說服約聘人員。我們是怎麼說服對方的呢?

就是用金錢利誘他們。我訂了以下的獎勵規則:如果能讓一位打工人員轉為正式員工,考績是B的人就可以變成A,考績是A的人可以變成S,考績是S的人可以變成SS,介紹成功的人可以領到更多的獎金。當我制訂這樣的規則後,公司裡的職員就會找約聘人員去吃飯喝酒,並說服他們:「要不要升為公司的正職員工?」

就這樣,正職的員工也增加了。

過去的武藏野,經常被揶揄是找不到比武藏野更黑心的「黑心企業股份有限公司」。然而,現在的我們已經重新轉變成良心企業了。2015年的營業額及利潤還創新高,稅前純益為5億日圓(因為業務推廣費用花了6億日圓,因此實質上的毛利為11億日圓)。員工平均76個小時的加班時間,也透過改善而減少到平均35個小時了。

為什麼過去是超級黑心企業的武藏野,能轉變成良心企業呢?都要歸功於明確的績效評估制度,然後用金錢收買員工的工作幹勁。

推薦序一

給錢,就是要超有感! yes123求職網資深副總經理/洪雪珍

臺灣這幾年的平均薪水有逐漸抬頭的趨勢,2015年平均4.8萬元、2016年是5.1萬元。可是數據公布之後,年輕人紛紛在網路上高分貝的質疑,因為他們周遭朋友的薪水都在2萬至3萬元之間浮浮沉沉,不見有人在4萬冒出頭來,怎麼還進一步迸出平均薪水逾5萬元?所以結論是政府粉飾太平,在數字上造假!

不管政府連續幾年不斷拉高基本薪資,年輕人仍然聲量不減,繼續大力撻伐低薪,罵政府無能、臺灣是鬼島。而在另一方,企業也叫苦連天,薪水調高、政府不時勞檢、禁止責任制,以致人事成本日增,加上推行一例一休,哀鴻遍野,不少店家拉下鐵門不做生意。

那麼,企業多花的錢,究竟是到哪裡去了?「人事成本增加,反映在福利多過於薪水,比如上班時數縮短、休假天數變多等。」一位官員這麼解釋。

是的,這就是員工無感的原因。當企業在管理上走向西化,福利項目的層次拉高,就有可能日漸遠離員工的基本需求,忘掉「員工是來賺錢的」這個最原始的工作動機。每當企業發給禮券時,常會聽見員工嘟嚷:「還不如給我新臺幣,比較實在!」或是舉辦尾牙宴時,也會耳聞抱怨:「這家餐廳不好吃,還不如給錢,愛吃哪一家就吃哪一家。」企業聽了也嘔:「對員工好,他們怎麼都不領情?」

那是因為,企業忽略了人性。目前臺灣普遍低薪,服務業的基層灰領員工薪水更低,月領2萬出頭或基本時薪,大家都窮,對他們來說,錢最實在!員工來上班,最關心的無非是薪水,完成主管交辦的任務之後,他們只想知道能領到多少錢。可是企業偏偏裝傻,要在錢上面東摳西摳,最後得到的是效率不彰、經營不善,吃虧的還是企業本身。

本書作者小山昇,是武藏野股份有限公司的董事總經理,做的是清潔服務業,管理的也是灰領員工,他非常明白這種人性,寧願減掉不需要的支出,發給員工獎金,本書的起頭便毫不遮掩的挑明說:「員工的幹勁要『用錢買』!」

小山昇認為,管理員工時不能忽視人類心理,他們不會願意做麻煩的事,也不想做沒有好處的事,所以他堅持用錢引誘員工,建立績效評估制度。他在本書示範很多親身實踐成功的制度,說穿了,主軸就是一個字「錢」。用錢做獎勵與懲處,促使員工做出公司期待的事,也避免他們去做公司禁止的事,員工的行為即隨著獎懲有所改變,而且訂出每一項獎懲的金額。

「員工並不是為了公司而努力,他們會為了能拿到更多獎金而努力。」在武藏野,績效評估制度是公開的,人人都會知道自己可以領到多少薪水與獎金,並且公開頒發。獎金一概發現金,不是匯款,由領最少的人來裝袋,而在頒發獎金之前,讓員工預演一遍,用的是最大包的獎金,目的是從沉甸甸的獎金袋到看到自己薄薄的獎金袋,去真實感受錢的多寡,化懊悔的心情為力量,燃起鬥志,為下一次的獎金付出壓倒性的努力,再扳回一城。

小山昇還有一招,鼓勵員工計算出未來10年的薪水,考績全拿A與全拿C的情況相比較,10年薪水差1,000萬日圓,讓員工有感的算出努力與薪水之間的連動關係之大,就會自動自發的想辦法拿考績A。

武藏野不是大企業,做的不是高端科技,就像臺灣目前占97%的中小企業,請到的員工當然不可能是頂尖菁英,甚至不少像極來自黑社會或邊緣人。面對這樣的一群員工,領導的是一家黃昏企業,小山昇有如放牛班的麻辣老師,只做一件事:抓住人性。把「員工就是愛錢」的工作動機發揮到極致,不僅業績翻紅、倍數成長,還曾兩度獲得日本經營品質獎。

同樣是給錢,訣竅在於小山昇讓錢超有感!員工算得到、看得到、摸得到錢!光是要做到這三個到,管理制度必須做出大變革,而他在本書都無私的一一分享,歡迎隨著小山昇進入一場管理上的麻辣實驗!

推薦序二

企業成長的內在關鍵——重新審視績效評估制度 中華人事主管協會執行長/林由敏

時代與環境的瞬息萬變,考驗著管理者的經營智慧,員工的素質更是深具影響的關鍵要素。過去不被看好、甚至招募不到人才的黃昏企業——武藏野股份有限公司,在董事總經理小山昇翻新員工績效評估制度及強化員工教育後,蛻變成營收與毛利均逐年增長的優良企業,不僅將員工最在意的薪水、獎金、升遷等納入績效評估制度,小山昇更輔以人事調動與定期面談,嚴格審視員工的行為表現。

書中提及訂定績效評估制度的幾項關鍵,許多管理者經常費盡心思要建立讓所有員工都滿意的完善制度,然而制度必須配合環境和時代的變遷,經過不斷發現錯誤、修正、調整而逐漸成形運作。很重要的一點是,制度並不是一體適用,組織的規模和事業經營內容也必須納入考量。另一方面,也必須制訂出標準,讓員工有動力改善,同時亦能夠有所依循的提升自己的績效!

臺灣近期所熱議的工時問題,不論是硬性規定或是柔性提倡減少加班時數,目的是讓員工的身心能夠獲得足夠的休息。但是加班費減少了,收入驟減的員工還會開心嗎?武藏野公司將減少加班時數納入績效評估中,在穩固業績的前提下減少加班總時數的話,公司會將節省下來的加班成本依比例回饋給員工,將獎金增加至120%及提高薪資基準,在不加班的情況下,提高員工的工作效率,此舉除了降低員工離職的動機,更能夠有效減少員工的加班時數。

武藏野公司採用的考核評量表中,依據業績評量、過程評量、共同方針與環境整備四個項目的分數,決定員工的個人考績。其中公司極度重視擁有共同價值觀的員工,能夠強化組織的整合力與凝聚力。許多管理者經常在績效評估時針對員工個人,而模糊了他所做過的事。書中也強調,考核評量表不是針對個人,而是針對「做過的事」評價,將員工的行為化為數據後再考核評量,管理者就能依此做到「對事不對人」,並且輔以面談。

與員工進行考核面談時,管理者能夠以更具體的指導方針,協助員工補足欠缺的能力與方法,提升考績。管理者進行考核面談時應質量並重,與員工溝通次數多、內容也須聚焦問題核心,並且雙方取得共識,改善的過程與後續追蹤成效,亦是考核面談中不可或缺的一環。

本書中涵蓋了制訂績效評估制度的要領,與鼓舞員工的薪資、獎金如何決定,更提及人事調動與定期面談的必要。唯有明確釐清如何決定考績、如何發放獎金、如何提高考績分數,員工就會願意在工作上傾注心力、全力以赴。

就如同小山昇在書中所說:「經營企業、管理員工時,不能忽視人類心理。」那麼就以重新審視組織的績效評估制度,和傾注心力在員工教育,從「心」出發吧!

推薦序三

面對部屬逆襲,絕對不能太nice,勇敢去「不公平」吧! 網路趨勢觀察家Mr.6/劉威麟

曾有一個人資主管和我聊到,他最近快被他們「行銷長」煩死了。因為他們行銷長發現,一在網路上搜尋他們公司的名稱,哇!一片罵聲。

原來,他們公司曾有一位同事,因考績太差而被資遣,心生怨恨,就上網寫了公司的壞話。所以,這位行銷長要求人資主管,今後請好好注意,別再「惹火」任何員工了!這位人資主管只覺得非常無奈。

翻開網路上對於這間公司的負評,不只那位被資遣的員工批評,還有一位覺得薪水太低的工讀生,以及另一位同樣覺得考績不公平的匿名員工到臉書的「靠北社團」罵公司。甚至更有一位網友,曾經來此公司應徵,因為面試的時候被這家公司某人的某句話得罪了,回家後第一件事就是上網罵這間公司。

腦筋動得快的,就嗅到了一個創業機會在此書出版的期間,臺灣剛好出現一個叫做「求職天眼通」(qollie.com)的網站,讓員工或求職者可以「匿名」舉報任何一間他想舉報的公司,他們打的口號則是:「讓慣老闆無所遁形。」

「大家都怕啊!」這位人資主管說:「所以,我現在對於每一個員工,包括新進人員、兼職工讀生,甚至連表現差的,都要非常非常的nice,想罵也不敢罵。」

他說,今天你罵他,明天就輪到他在網路上罵你;明天他在網路上罵你,到了後天,就輪到你被老闆或行銷長罵。就是因為這麼害怕網路的力量,所以現代的主管都只能盡量當「好人」,考績全都最高分,評語全都客客氣氣,稱讚大聲講,批評小聲說。但,這樣對嗎?到了最後,這間公司已經跛腳,不必等外面的負評,內部的考評系統就已經亂糟糟了。

這就是我覺得小山昇這本書有用的地方,他破除了那些教你怎麼當一個高人氣主管的空虛夢想,很直接的告訴你要是想當人人都喜歡的「好主管」,那就沒有「好公司」了。

員工的幹勁不會因為什麼奇特的管理招術從天而降,小山昇說,員工的幹勁,你得用「錢」買。買的時候更要偏心,也絕對「不公平」。這才是主管應該做的、對的事(Dothe Right Thing),這樣也才能成為好主管。

小山昇重新燃起企業主管們想做對的事的熱忱,而不是像我認識的那個人資主管,整天只是怕著、防範著被言論攻擊。

那個行銷長也有問題。要知道,當企業決定勇於面對網路的壓力,決定不當縮頭烏龜,唯一能幫企業在網路上抵擋那些謾罵負評的,也就只有行銷長這邊的人,就是那些受過訓練的網路行銷人。

這就是我經常說的,網路行銷人的「社會責任」(Social Responsibility)。其中的「Social」一字,不只是指社會,也是指社群。網路行銷人必須擔負起上一世紀記者在做的工作,為現在的網路鄉民以及社群網站上的「獵巫文化」做一些平衡報導,畢竟這個世紀,記者已經跛腳,有時候比鄉民更鄉民。

做對的事,才是企業存在的目的。

本書作者小山昇,成功的經營一間超過半數都是約聘與工讀生、大多數員工的平均學歷只有高中的企業,你可以說,這些人剛好也是網路上通常活動力最強、發言最犀利、被認為最「兇猛」的。

所以,小山昇的企業比剛剛提到的那間公司,還要有可能在網路上被攻擊,但小山昇堅持做對的事,經過3年的整頓與挑戰後,也曾兩度獲得日本經營品質獎。

一間公司是否偉大,或是否被鬥臭、鬥垮,絕不是取決於那些像流水般來來去去、一時的匿名攻訐。主管們,讀一讀這本書,該是把那一份做對的事的感動,喚回來的時候了!